Rapport från klubbchefen
Hej alla grönvita vänner,
Nu har jag varit i klubben i ett halvår och känner att det är dags att lämna en ordentlig rapport om vad som har skett, och vad som sker, i verksamheten.
Men innan jag går in på detaljer vill jag ta tillfället i akt att tacka för det otroligt fina välkomnande jag har fått. VSK är verkligen en familj. Jag har redan fått vänner för livet och får till och med hejarop när jag handlar på ICA. Det säger en hel del om vilken förening det här är.
Jag är oerhört tacksam över att få ha rollen som klubbchef i VSK Fotboll. Jag tar uppdraget på största allvar och har ambitionen att göra ett så bra arbete som möjligt, för att förtjäna förtroendet så länge medlemmarna vill ge det till mig.
Nu djupdyker vi i några viktiga delar av föreningen. Jag varnar redan nu, det här blir en längre genomgång.
Marknad
I slutet av oktober gick vi ut med nyheten att Sasha Besirov lämnade rollen som försäljningschef. Rekryteringen påbörjades omgående och landade i att Martin Nilsson började hos oss den 12 januari.
Under övergångsperioden november–december fick Caroline Breed dra ett tungt lass som ensam säljare. Hon fick viss avlastning av mig, men det var Caroline som bar det operativa ansvaret. Hon gjorde ett otroligt arbete under den perioden och visade ett starkt klubbhjärta.
Nu när Martin är på plats och har varit igång i drygt en månad kan vi konstatera att vi ligger bättre till än någonsin på marknadssidan.
I dagsläget har vi:
- cirka 9,5 miljoner kronor i påskrivna avtal i kontanta medel
- cirka 3 miljoner kronor i barteravtal
- omkring 5 miljoner kronor ute i offert
Vi arbetar proaktivt och träffar kontinuerligt nya företag för att fortsätta öka dessa summor.
Årets mål är att nå 14 miljoner kronor i kontanta medel. Det är ett högt satt mål. Som jämförelse säkrade vi 12 miljoner kronor i sponsorintäkter under 2024 när vi senast var i Allsvenskan och cirka 10 miljoner kronor i Superettan 2025. Med tanke på att vi redan nu ligger före vår tidsplan är vi positiva till att nå målet, och förhoppningsvis mer än så.
En stor förändring jämfört med tidigare år är att vår eventkalender nu är spikad för hela året. Tidigare har vi i större utsträckning fattat beslut månad för månad. Proaktivitet skapar struktur, tydlighet och trovärdighet gentemot våra partners.
Vi har också tagit ett strategiskt beslut att minska antalet barteravtal. För den som inte är insatt innebär barter att vi byter exponering mot produkter eller tjänster istället för kontanta medel. Det kan vara bra när vi har budgeterade utgifter, men vi har sett att andelen barter blivit för hög. Konsekvensen är att vi får in mindre kontanta medel samtidigt som vi har ett begränsat antal produkter att sälja i vår produktkatalog. Därför prioriterar vi nu affärer som stärker kassaflödet.
Ett tydligt utvecklingsområde framåt är vårt CSR-arbete. Här finns en större ekonomisk potential än i traditionell exponering, där det naturligt finns ett tak i form av antal marknadsplatser. CSR är både viktigt för samhället och strategiskt klokt för föreningen.
Årskort
Årskortsförsäljningen går mycket starkt. I skrivande stund har vi sålt 2 295 årskort, vilket innebär att vi bara är 115 från att slå föreningens rekord.
Vi har valt en annan approach i år. Tidigare har kommunikationen kring årskort och biljetter varit intensiv i våra sociala kanaler. Vi upplevde att det blev repetitivt, särskilt för dem som redan köpt.
Därför arbetar vi nu mer med marketing automation och riktad kommunikation. Det innebär att:
- den som redan köpt årskort inte får upprepade påminnelser
- den som ännu inte köpt får riktade utskick via mail och ibland sms
Resultatet har varit mycket positivt, försäljningen är bättre än någonsin.
Vi har satt ett maxtak på 3 000 årskort och sista försäljningsdatum är 15 mars. Det är ett offensivt mål. Men jag tror att man måste våga sätta höga mål för att fortsätta utvecklas.
Majoriteten av de sålda årskorten är på sittplats. Tillsammans med cirka 300 partnerkort innebär det att lösbiljetterna under säsongen främst kommer vara sittplatser längre ned i sektionen. Vill man ha en bra plats i år är årskort det säkraste alternativet.
Digitalisering
En stor del av det senaste halvåret har handlat om att digitalisera organisationen. Vi är inte klara, men vi har kommit en bra bit på vägen.
Vi har infört marketing automation som stärker biljett- och merchandise-försäljningen och förbättrar medlemsupplevelsen.
Vi har implementerat ett digitalt partnernätverk via VSK Live-appen där våra partners kan anmäla sig till event och nätverka digitalt. Detta kommer vi fortsätta utveckla under året.
På biljettsidan undersöker vi möjligheten för årskortsinnehavare att sälja sin plats när de inte kan gå på match. Frågan ägs av SEF, men vi driver den aktivt. Det skulle:
- öka publiksnittet
- förbättra kundupplevelsen
- skapa ytterligare intäkter
Vi har också infört ett CRM-system. Tidigare arbetade vi i Excel, vilket innebar merarbete och större risk för misstag. Med CRM kan vi kvalitetssäkra arbetet, dokumentera historik och säkerställa smidiga övergångar när personal byts ut.
Föreningen växte snabbt under en period. Då handlade mycket om att lösa problem längs vägen. Nu har vi en stabil organisation som kan börja bygga struktur för framtiden istället för att släcka bränder.
Organisation
När jag tillträdde i september mötte jag en organisation som haft ett tufft år. Vår gemensamma ambition blev att samla gruppen och skapa en tydlig riktning.
En organisation kan inte prestera om individerna inte mår bra. Där tycker jag att vi är idag. Det är en ynnest att gå till jobbet.
Kontoret består av:
- Klubbchef – Robin Hals
- Ekonomi – Charlotta Åström
- Evenemang – Lee Larsson
- Innehållsproducent – Lovisa Forsberg
- Säljare – Caroline Breed
- Säljare – Martin Nilsson
- B2C – Fabian Tapia
På sportsidan:
- Fotbollsansvarig – Mikael Lustig
- Sportchef – Billy Magnusson
- Akademichef – James Vaughan
- Utvecklingschef Pojk – Oscar Norrby
- Utvecklingschef Flick/Barn- och ungdomskoordinator – Victor Bergman
Rollerna utanför sporten, det vill säga kontoret, arbetar i en platt organisation där alla rapporterar till klubbchef. I vår storlek skapar det närhet, ansvar och gemensamt fokus.
På sportsidan har vi en hierarkisk rapportering då vi är väldigt många fler inom sporten än på kontoret.
Operativ styrning
Under det senaste året har ett aktivt arbete pågått för att styrelsen inte längre ska vara operativ i verksamheten.
Styrelsen har tidigare behövt vara operativ eftersom ekonomin inte tillåtit fler anställda. De har gjort ett otroligt ideellt arbete på kvällar och helger vid sidan av sina ordinarie jobb.
Nu när vi har personal på plats är målet att kunskap och ansvar ska flyttas ned i verksamheten. Det ger bättre kontinuitet och större utvecklingskraft.
Detta görs inte för att det som varit fungerat dåligt, utan för att det är rätt steg för föreningens långsiktiga utveckling.
Föreningen måste alltid komma först.
Avslutande ord
Om du har tagit dig hela vägen hit, tack!
Jag uppskattar dialog och är alltid öppen för konstruktiv kritik. Ni hittar min mail under ”Kontakta oss” och jag svarar alltid.
Vi är på en bra plats. Men vi är långt ifrån klara.
Vi har höga ambitioner och vet att vi kan bli bättre.
Vi är en reflekterande organisation som vill utvecklas, tillsammans.
Heja Sport.
Robin Hals
Klubbchef, VSK Fotboll